商场如战场，进行商战，就如同大将军打仗一样，必须有智有谋，有胆有略。每一次战役都要妥作谋划，务必做到战无不胜、攻无不克。并且，不能仅靠大量人力物力的投入。其实，只要计策用得妙，阵法布得巧，以一当十，又有何不可？以弱胜强，也在情理之中。
在市场竞争中，天时、地利、人和种种条件各不相同，所采用的竞争策略也不相同。市场竞争是一项持久的系统工程，要收到良好的效果，需要经过战略战术的全方位策划而后加以实施。
市场竞争，说到底是实力的竞争。这并不是说要以雄厚的财力物力打开市场，但产品必须经得起市场的考验。现在企业界流行一句话叫做“苦练内功”。的确不错，在市场竞争中，提高产品质量是战略性的考虑，而不是一项短期性的策略。这一条，是厂商必须时刻牢记于心的。
在中国改革开放二十余年的历史中，多少昔日的强者由于贪图眼前一点蝇头小利而舍义取利，粗制滥造以扩大产销能力，虽取得一时的成功，但到头来终于遭到被抛弃的命运。而那些昔日的小字辈，正一步一步扎扎实实地稳步向前走，由小到大，由弱到强，成为今日的行业巨头，如青岛的“海尔”，深圳的“华为”等。
[经典回眸]
众所周知，在IT通讯领域，华为和中兴是死对头，因为这是同一地域同一领域上的生死竞争，两个同处深圳的企业彼此虎视眈眈，心怀叵测。
1998年以前，在接入网市场上，中兴曾一度遥遥领先，而华为望尘莫及。但是，不过一年时间，华为在接入网市场上的份额就超过了中兴。1999年上半年，华为的HONET以2 2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1 2亿元，赢得了决定性胜利。从此，中兴再也没有翻身解放。显然，在激烈而残酷的竞争中，华为胜多负少，注定了要成为最后的胜利者。
在程控交换机市场领域，随着华为从市场跟随者到市场挑战者角色的转变，华为盯准了另一个竞争对手，那就是上海贝尔。
1995年，华为刚开始进入程控交换机市场时，非常弱小。那时的华为，不过是一个微不足道的市场跟随者。但是，当c&co8机开始有力地驱逐NEC、富士通时，华为已经将目己定位成一个市场挑战者，它紧盯着的最主要竞争对手就是上海贝尔。一旦清晰确定目己的对手后，华为随即展开激烈进攻。
然而，由于c&co8机本身的缺陷，以及512 40早己建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场及东北、西北、西南的落后省市。
华为在这些市场上，大造v5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，利用来目通信电源销售的丰厚盈利对c&co8机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控变换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压以程控交换机为主导产品的上海贝尔的利润空间。
事实上，早在1998年，华为就私下宣称不再把上海贝尔作为主要竞争对手了。1998年华为以71 8亿元的销售额排名电子百强第10名，首次超过上海贝尔，更是大大膨胀了华为的信心和野心。1999年，华为以102亿元的销售额再次名列第10，巩固了相对上海贝尔的领先地位。
在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，华为首先会明确识别自己的竞争对手，并在清醒认识自身所处竞争地位的基础上，制订相应的竞争策略。
[巧手点金]
一个企业的竞争者的范围是很广泛的，如果不能正确的识别竞争者，就会患上“竞争者近视症”。在动态的竞争环境中，目前不起眼的对手或者有进入本行业企图的大公司，说不定就是未来强劲的竞争者。
所以，公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者，公司应当从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
根据在市场上的相对实力，企业的竞争地位可分为市场领导者、挑战者、追随者、补缺者。识别对手分析的主要内容有：谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？我们应当攻击谁、回避谁。
[思维创新]
正常情况下，识别竞争对手对公司而言似乎轻而易举，但在最狭窄的层次上，公司能阐明他的竞争对手就是以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的顾客或其他公司。
根据产品替代观念，可以区分出四种层次的竞争者；以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务的是品牌竞争对手；制造同样或同类产品的公司视为广义的行业竞争对手；所有制造能提供相同服务的产品的公司视为形式竞争对手；所有争取同一消费者的人视作一般竞争对手。
[实战要点]
在识别对手时，需要注意以下事项。
1．竞争者分析应当遵从广泛到具体的程序，重要的是要确定影响企业生死存亡的竞争对手。
2．考察这些竞争者的战略目标、战略途径、来源等战略要点，勾画出战略群的差别。
[情景再现]
逐步理清竞争关系，最战略手段以及战略优势
1．情景案例
互联网订房公司最初是以客房销售“拐杖”的面貌出现的，携程旅行网也不例外，对于酒店来说，这种便宜送上门且好用的“拐杖”谁还会拒绝呢？对于酒店经营者而言，由于经营固定成本不可避免，旅游网站以其宽广的覆盖面和便捷的预订方式给酒店提供了一条全新的销售渠道。所以当网站要求以较低的价格代理客房销售时，酒店经营者总是乐呵呵地答应。
一开始，旅游网站的客房预订量只占酒店客房销售的1%，渐渐地这一比例上升到了5%、10%，乃至20%。当酒店用源源不断的客房把网站喂大之时，酒店本身开始面临一种尴尬的局面：网站订房中心冲击酒店自身的销售系统，酒店自身销售大幅减少。
据有关信息披露，携程旅行网目前已与国内10多个城市的114台联合推出了订房、订票服务，而其竞争对手e龙网也与全国50个主要商务旅游城市的114“联姻”。
作为一个独特的资源整合者，携程旅行网一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手则控制了全国数千家酒店，逐渐形成了“低价销售——扩大市场规模——更低代理价格——更低价格销售”的循环模式，以佣金形式赚取垄断利润。
以携程旅行网为代表的互联网订房公司，以当初的拐杖的面貌出现，在酒店还未反应并防范这个潜在的竞争对手之际，已经即将控制整个中国酒店业了。
而对于酒店经营者，当初就没有识别出这一潜在、毫不起眼的竞争者，并亲手把他喂养长肥，最终潜在的竞争者以全新的模式控制了酒店业。
问题：作为已经占领市场且势力强大的酒店企业，为什么就被一个实力薄弱的新入行者打败？
2．角色模拟
如果你是一家传统旅行社的管理者，你如何识别并防范来自不同方向的潜在的竞争对手呢？
3．思维启蒙
公司最直接的竞争者是哪些出于同一行业统一战略群体的公司。处于同一战略群体的公司在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销战略等方面几乎无差别，任何一家公司的竞争战略都会受到其他公司的高度关注以及必要时的强烈反应，所以同一战略群体内的竞争最为激烈。但不同战略群体的顾客会有交叉，每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的时候尤其如此。所以，不同战略群体之间也存在现实或潜在的竞争。
面对这种情况，企该如何考虑自己的战略呢？
4．实务训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：4人以上。
方法：以4人为例，4人分成两组，两组是同一行业的两家公司的营销策划者，从行业的宏观到微观分析调查，找出所有竞争对手。
规则：先调查，再分析，后鉴别。时间为30分钟，哪一组在规定的时间内做出的分析更全面，则为优胜者。
目的：通过游戏，培养游戏参与者找出潜在竞争对手的能力。
参考
1．情景案例：新入行者靠商业模式取胜。
2．角色模拟解答思路：不断地提升自身的竞争优势，同时密切关注潜在对手的一举一动。
3．思维启蒙：答案略。
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